Por ahora sin tìtulo

diciembre 18, 2007

Emprendedor Andy Freire

Filed under: Emprender, Empresa, Sociedad — ramirobm @ 4:11 pm

De casualidad encontré un extracto del Libro de Andy Freire: “Pasión por Emprender”, yo no sabía que él había escrito un libro y por el extracto que leí está muy bueno, parece ser muy dinámico, entretenido y sobre todo cuenta experiencias reales, propias y de terceros, algo que siempre es valorado por los emprendedores.

Hace un par de años, Andy dió una conferencia a la que asistí, creo que en el marco de lo que fué el concurso Osde NeoEmprendedores; de aquella conferencia me quedó un recuerdo muy agradable de Andy; siendo que ya era un emprendedor facturando millones y ya iniciado en la exportación de sus servicios, se mostró como un tipo sencillo, divertido, super carismático y con sentido de familia.

Por esto se me ocurrió dedicarle este post.

Any fundó junto con Santiago Bilinkis en 1997 Officenet, cuyo core bussines es el delivery, en este caso de insumos de oficina, sumado a que la estrategia de venta online y la entrega bajo el concepto de Just In Time. Actualmente Andy no se desempeña más en Officenet sino que lanzó una consultora Axialnet.

Dejo algunas Frases del Libro de Andy, el extracto completo abajo (no saqué el indice porque hasta el temario es interesante) y un video de una mañana en distribución de Officenet:

“El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas.”

“No hace falta ser rico ni joven, ni necesariamente haber pasado por la uniersidad para emprender, lo que se necesita – y esto es irremplazale-es tener coraje y convicción en lo que uno quiere emprender”

 


Once Condiciones Determinantes detrás del Emprendedor:

Emancipación

Moderación en la Ambición del dinero

Pasión

Resultados

Espiritualidad

Novicio

Disfrute del Camino

Éxitos Compartidos

Determinación

Optimismo y Sueños

Responsabilidad Incondicional

 

Ín­di­ce

 

 

Presentación…………………… 3

 

 

In­tro­duc­ción………………….. 19

 

 

i. ¿Qué es ser em­pren­de­dor?….. 25

 

La pre­gun­ta cru­cial………… 27

 

¿Ri­cos, jó­ve­nes, uni­ver­si­ta­rios? 27

 

On­ce con­di­cio­nes de­ter­mi­nan­tes de­trás

 

del em­pren­de­dor……………… 30

 

El trián­gu­lo in­ver­ti­do …….. 32

 

Em­pren­de­dor, ¿se na­ce o se ha­ce? 34

 

¿Por qué em­pren­der?………… 37

 

La di­fe­ren­cia en­tre éxi­to y fra­ca­so 38

 

 

ii. Re­co­no­cer la opor­tu­ni­dad….. 41

 

Una idea sim­ple……………. 43

 

¿De dón­de sur­gen las ideas?…. 44

 

Las bue­nas ideas no son “úni­cas” 45

 

¿Por qué es­ta­mos en el Pa­raí­so? 47

 

Bue­nas vie­jas ideas ……….. 49

 

Una guía pa­ra de­tec­tar opor­tu­ni­da­des:

 

el pro­ce­so Lu­pa De­duc­ti­va…… 50

 

 

iii. El pa­so ini­cial ………… 57

 

To­mar la de­ci­sión: el sal­to al va­cío 59

 

Un pa­so ne­ce­sa­rio …………. 61

 

Es­ta­ble­cer con­tac­to………… 62

 

Reu­nir to­da la in­for­ma­ción po­si­ble 63

 

Apro­ve­char to­das las opor­tu­ni­da­des 65

 

El re­gre­so ……………….. 68

 

iv. Ecua­ción de va­lor y es­tra­te­gias de en­tra­da

 

al mer­ca­do ……………….. 69

 

Pre­ci­sar: ¿Qué es una ecua­ción de va­lor? 70

 

Con­cre­tar la ne­ce­si­dad …….. 71

 

Dis­tin­tas ecua­cio­nes ………. 72

 

De­fi­nir nues­tro fo­co ………. 75

 

Pen­sar una es­tra­te­gia de in­gre­so 77

 

Un ejem­plo prác­ti­co ……….. 82

 

De­tec­tar ata­jos……………. 83

 

Es­tra­te­gias dis­tin­tas………. 84

 

 

v. Crear un plan de ne­go­cios exi­to­so 87

 

Una no­ción bá­si­ca …………. 88

 

Dis­tin­tos ti­pos de pla­nes…… 89

 

On­ce pa­sos pa­ra un buen plan .. 91

 

Sor­pre­sas de nues­tro pri­mer plan 98

 

Ca­da plan res­pon­de a un de­sa­fío 99

 

¿Pa­ra qué sir­ve un plan de ne­go­cios? 101

 

No ter­ce­ri­zar el ar­ma­do del plan 105

 

 

vi. La im­por­tan­cia del ca­pi­tal . 107

 

¿En qué con­sis­te el ca­pi­tal? . 108

 

Tres eta­pas ……………… 109

 

¿Pa­ra qué sir­ve reu­nir ca­pi­tal? 109

 

¿Y si no con­si­go ca­pi­tal?….. 113

 

La es­truc­tu­ra de ca­pi­tal ….. 113

 

¿Có­mo se de­ter­mi­na el va­lor pre-mo­ney? 115

 

Bue­nas y ma­las es­truc­tu­ras 117

 

La par­ti­ci­pa­ción del equi­po120

 

Con­vie­ne que ha­ya po­cos fun­da­do­res 122

 

 

vii. ¿Có­mo con­se­guir ca­pi­tal? . 125

 

Tres al­ter­na­ti­vas ………… 126

 

¿A cuál re­cu­rrir?…………. 129

 

Al­gu­nos mi­tos so­bre el ven­tu­re ca­pi­tal 130

 

Un pro­ce­so de be­ne­fi­cios mu­tuos 132

 

La ron­da de ca­pi­tal ………. 133

 

Las di­fi­cul­ta­des en mer­ca­dos emer­gen­tes 134

 

No ba­jar los bra­zos ………. 137

 

Es­tar con­ven­ci­do………….. 139

 

 

viii. ¿Có­mo em­pe­zar sin ca­pi­tal?. 141

 

¿Qué ne­ce­si­to pa­ra em­pe­zar? .. 143

 

Re­du­cir in­ver­sio­nes ………. 145

 

La prin­ci­pal pér­di­da ope­ra­ti­va 147

 

El me­jor mo­men­to pa­ra em­pren­der 150

 

El ca­pi­tal de tra­ba­jo …….. 151

 

Ser muy bue­no co­mer­cial­men­te . 153

 

¿Có­mo no aho­gar­se al cre­cer? . 155

 

Pro­yec­cio­nes fi­nan­cie­ras cla­ras 156

 

¿Po­dría­mos ha­ber em­pe­za­do sin ca­pi­tal? 158

 

 

ix. Crear el sú­per equi­po …… 161

 

La bús­que­da ……………… 162

 

La se­lec­ción …………….. 164

 

Bus­car a los me­jo­res ……… 165

 

Una se­lec­ción dis­tin­ta…….. 167

 

La im­por­tan­cia de los ta­len­tos 169

 

¿Ho­mo­ge­nei­dad o di­ver­si­dad? .. 170

 

Del gru­po al equi­po: las seis D 137

 

Dis­tri­buir el ee­xi­to. ¿Quié­nes se be­ne­fi­cian? 172

 

Par­ti­ci­pa­ción en las ac­cio­nes 173

 

Una al­ter­na­ti­va: las op­cio­nes 174

 

Dar el ejem­plo e ins­pi­rar …. 177

 

Di­men­sión hu­ma­na: per­so­nas

 

an­tes que em­plea­dos ………. 178

 

De­ter­mi­nar el po­ten­cial de ca­da uno:

 

pro­mo­ver a la gen­te sin ago­tar­la 181

 

Des­cen­tra­li­zar la to­ma de de­ci­sio­nes 182

 

 

Dis­po­ner la in­for­ma­ción cla­ve

 

en for­ma trans­pa­ren­te …….. 183

 

De­sa­rro­llar el es­pí­ri­tu em­pren­de­dor 184

 

Los cam­bios en el equi­po …. 186

 

Sa­ber cuán­do re­ti­rar­se ……. 187

 

Los re­sul­ta­dos de un buen equi­po 189

 

Cla­ves pa­ra ar­mar un buen equi­po 190

 

 

x. Los pi­la­res in­vi­si­bles del em­pren­de­dor 191

 

Ma­croe­co­no­mis­tas …………. 192

 

Ana­lis­tas fi­nan­cie­ros……… 195

 

Miem­bros del di­rec­to­rio …… 196

 

Abo­ga­dos ………………… 198

 

Ins­pi­ra­do­res …………….. 199

 

Fun­da­cio­nes ……………… 202

 

Ami­gos ………………….. 205

 

Men­to­res de vi­da …………. 206

 

Fa­mi­lia …………………. 209

 

¿Y uno mis­mo? ……………. 212

 

 

xi. La cru­da rea­li­dad ………. 213

 

La pues­ta en mar­cha de Of­fi­ce­net 214

 

Fue­ra del “li­bre­to” ………. 217

 

Los va­lo­res ……………… 219

 

Li­de­raz­go y fir­me­za……….. 223

 

Cua­tro as­pec­tos crí­ti­cos ….. 223

 

Los cam­bios del con­tex­to ….. 228

 

Fle­xi­bles pe­ro en­fo­ca­dos ….. 229

 

 

Epí­lo­go: La ac­ti­tud es lo que cuen­ta 233

 

Con­tex­to y ac­ti­tud ……….. 234

 

Éxi­to de re­sul­ta­do y de pro­ce­so 236

 

Al­go por lo que va­le la pe­na fra­ca­sar 237


Para Romi, Tommy y Mateo

 

 

 



 

 

 

1. ¿QUÉ ES SER EM­PREN­DE­DOR?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bien he­cho es me­jor que bien di­cho.

 

Ben­ja­mín Fran­klin

 

 

Cuan­do es­ta­ba por ter­mi­nar mis es­tu­dios en la Uni­ver­si­dad de San An­drés, en Bue­nos Ai­res, de­ci­dí vi­si­tar a to­dos los em­pre­sa­rios que acep­ta­ran re­ci­bir­me. Cur­sa­ba el úl­ti­mo se­mes­tre de la li­cen­cia­tu­ra en Eco­no­mía y sen­tía que mi “con­ta­dor de vuel­tas” se po­nía en ce­ro: la vi­da pro­fe­sio­nal era al­go muy dis­tin­to de la uni­ver­si­dad y el éxi­to al­can­za­do en la for­ma­ción aca­dé­mi­ca no ga­ran­ti­za­ba en ab­so­lu­to el éxi­to en el mun­do de los ne­go­cios.

 

Con esas en­tre­vis­tas bus­ca­ba orien­tar­me al es­tar cer­ca de ini­ciar mi ac­ti­vi­dad pro­fe­sio­nal. Des­de ya, es­te es un ejer­ci­cio que le su­gie­ro ha­cer, co­mo dis­ci­pli­na con­ti­nua, a to­da per­so­na que lle­ga a su úl­ti­mo año de es­tu­dios. Mu­chos jó­ve­nes en esa si­tua­ción pien­san “¿Pa­ra qué voy a con­tac­tar a es­te em­pre­sa­rio, si no me va a aten­der ni a pres­tar aten­ción?”. Pe­ro quie­nes se ani­man (¡y es­to es al­go esen­cial pa­ra el em­pren­de­dor en ac­ción!) se pue­den lle­var una sor­pre­sa. Eso fue lo que me pa­só a mí. Real­men­te me sor­pren­dí con la res­pues­ta re­ci­bi­da. Unos por ge­nui­na vo­lun­tad de ayu­dar, otros qui­zá por­que les di­vier­te, o aca­so por una mez­cla de am­bas co­sas, el he­cho es que mu­chos em­pre­sa­rios es­tán dis­pues­tos a re­ci­bir a es­tu­dian­tes que vie­nen a pre­gun­tar­les “có­mo hi­cie­ron” y pe­dir­les con­se­jo u orien­ta­ción.

 

En mi ca­so, em­pe­cé vi­si­tan­do ami­gos de mis pa­dres; des­pués se­guí con ami­gos de ami­gos de mis pa­dres, lue­go con pa­dres de ami­gos y has­ta lle­gué a los pa­dres de ami­gas de ex no­vias… No de­jé con­tac­to sin ex­plo­rar. Es­ta­ba ávi­do por apren­der qué era “ser em­pre­sa­rio”. En una de esas vi­si­tas co­no­cí a uno de los em­pre­sa­rios ar­gen­ti­nos a quie­nes más res­pe­to, Gui­ller­mo Schet­ti­ni, cu­yas ac­ti­vi­da­des abar­can des­de las fi­nan­zas has­ta la gas­tro­no­mía.

 

Re­cuer­do que me ha­bía da­do una en­tre­vis­ta de quin­ce mi­nu­tos, de 3 a 3.15 de la tar­de, en el mo­der­no edi­fi­cio Cha­co­fi, en el cen­tro de Bue­nos Ai­res. Muy an­sio­so, lle­gué a las 2.50 y su­bí al pi­so 23. Al ha­cer­me pa­sar a su ofi­ci­na me pre­gun­tó:

 

—¿En qué te pue­do ayu­dar?

 

—Es­toy ter­mi­nan­do la uni­ver­si­dad y no sé muy bien pa­ra dón­de en­ca­mi­nar­me. Co­noz­co po­co del mun­do em­pre­sa­rio por­que no ten­go fa­mi­lia­res que se mue­van en ese ám­bi­to y es­toy bus­can­do apren­der.

 

—¿Cuál es tu di­le­ma con­cre­to?

 

—Si ha­cer ca­rre­ra cor­po­ra­ti­va o ser em­pre­sa­rio —le con­tes­té. Por en­ton­ces, la pa­la­bra em­pren­de­dor, que des­pués se pu­so tan de mo­da, ca­si ni la co­no­cía.

 

En ese mo­men­to Gui­ller­mo for­mu­ló la pre­gun­ta cru­cial:

 

—¿Qué quie­res ser: el pre­si­den­te del Ci­ti­bank o el due­ño de “Po­cho­chos Frei­re”?

 

—¡El due­ño de “Po­cho­chos Frei­re”, sin nin­gu­na du­da!

 

—Bue­no, es­tá muy cla­ro qué quie­res. Aho­ra va­mos a ver có­mo te pue­do ayu­dar pa­ra lle­gar a eso.

 

Al­gu­nos años des­pués de nues­tra pri­me­ra en­tre­vis­ta, Gui­ller­mo Schet­ti­ni li­de­ró la in­ver­sión de sie­te mi­llo­nes de dó­la­res con la que San­tia­go Bi­lin­kis —mi ami­go des­de que éra­mos es­tu­dian­tes— y yo ini­cia­mos Of­fi­ce­net.

 

 

 

La pre­gun­ta cru­cial

 

 

¿Qué es un em­pren­de­dor? ¿En qué con­sis­te el en­tre­pre­neurs­hip? La bi­blio­gra­fía in­ter­na­cio­nal so­bre es­tos te­mas mues­tra dis­tin­tos mo­dos de abor­dar una res­pues­ta. Pe­ro en de­fi­ni­ti­va, hay dos de­fi­ni­cio­nes que me gus­tan mu­cho y siem­pre uso:

 

 

• Un em­pren­de­dor es una per­so­na que de­tec­ta una opor­tu­ni­dad y crea una or­ga­ni­za­ción (o la ad­quie­re o es par­te de un gru­po que lo ha­ce) pa­ra en­ca­rar­la.

 

El pro­ce­so em­pren­de­dor com­pren­de to­das las ac­ti­vi­da­des re­la­cio­na­das con de­tec­tar opor­tu­ni­da­des y crear or­ga­ni­za­cio­nes pa­ra con­cre­tar­las.

 


 

__ ¿Ri­cos, jó­ve­nes, uni­ver­si­ta­rios?

 

 

Mu­cha gen­te aso­cia la pa­la­bra em­pren­de­dor a imá­ge­nes que no siem­pre coin­ci­den con la rea­li­dad y, lo que es más im­por­tan­te, no ayu­dan a com­pren­der qué es el pro­ce­so em­pren­de­dor. Si su­má­se­mos esos ras­gos, ten­dría­mos una es­pe­cie de es­te­reo­ti­po del en­tre­pre­neur co­mo un jo­ven de fa­mi­lia ri­ca, que lue­go de ob­te­ner su tí­tu­lo uni­ver­si­ta­rio re­ci­be de sus con­ten­tos pa­dres un mon­to de ca­pi­tal pa­ra em­pren­der, en ge­ne­ral en el sec­tor en el que la fa­mi­lia ope­ra, apro­ve­chan­do to­das las ven­ta­jas de “per­te­ne­cer” a esa in­dus­tria. No es que no los ha­ya así (¡y muy bue­nos!), pe­ro es equi­vo­ca­do creer que se tra­ta del mo­de­lo tí­pi­co o una re­gla esen­cial.

 

Es­tá muy di­fun­di­do el mi­to de que, en ge­ne­ral, los em­pren­de­do­res pro­vie­nen de fa­mi­lias pu­dien­tes. Por ejem­plo, cuan­do em­pe­za­mos con Of­fi­ce­net, mu­cha gen­te nos de­cía: “¡Ah, cla­ro, us­te­des son de los suer­tu­dos de la Uni­ver­si­dad de San An­drés! Se­gu­ra­men­te sus pa­dres les die­ron la pla­ta pa­ra el ne­go­cio”.

 

De­bo acla­rar que la Uni­ver­si­dad de San An­drés, por la ex­ce­len­cia de la for­ma­ción que brin­da y el con­si­guien­te cos­to que sig­ni­fi­ca es­tu­diar en ella, pa­ra mu­cha gen­te tie­ne fa­ma de ser una ins­ti­tu­ción a la que só­lo ac­ce­den per­so­nas muy ri­cas. Na­da más le­jos de la rea­li­dad en nues­tro ca­so. San­tia­go y yo ha­bía­mos ter­mi­na­do nues­tros es­tu­dios se­cun­da­rios en es­cue­las pú­bli­cas y pu­di­mos rea­li­zar nues­tros es­tu­dios aca­dé­mi­cos gra­cias a una be­ca, que man­tu­vi­mos a lo lar­go de la ca­rre­ra per­ma­ne­cien­do siem­pre en­tre los cua­tro me­jo­res pro­me­dios, to­dos los años. No te­nía­mos pa­dres ri­cos que pu­die­ran fi­nan­ciar nues­tro pro­yec­to de Of­fi­ce­net. Por cier­to, tam­po­co em­pe­za­mos en la épo­ca del fu­ror de In­ter­net, cuan­do ca­si cual­quie­ra con­se­guía fon­dos (¡qué in­creí­bles re­sul­tan hoy esos días!).

 

Otro mi­to fre­cuen­te es so­bre la edad pa­ra em­pren­der. Ha­ce po­co, co­mo ju­ra­do en un pa­nel de en­tre­pre­neurs­hip, co­no­cí a Fé­lix Bru­na­to, que ini­ció una em­pre­sa de cho­co­la­tes exó­ti­cos en un pue­bli­to de Chi­le. Ha­ce cho­co­la­tes re­lle­nos con ro­que­fort, otros al curry y to­da una va­rie­dad de de­li­ca­tes­sen así de ima­gi­na­ti­va. Fe­lix em­pe­zó el pro­yec­to… ¡a los 83 años! Ac­tual­men­te em­plea al 40 por cien­to de la ma­sa la­bo­ral de la lo­ca­li­dad don­de es­tá ins­ta­la­do su em­pren­di­mien­to y la ciu­dad es una gran atrac­ción tu­rís­ti­ca.

 

Gra­cias a mi ta­rea co­mo miem­bro del Con­se­jo Glo­bal de En­dea­vor, una fun­da­ción nor­tea­me­ri­ca­na que pro­mue­ve el sur­gi­mien­to de en­tre­pre­neurs en paí­ses emer­gen­tes, par­ti­ci­pé de mu­chos pa­ne­les in­ter­na­cio­na­les de se­lec­ción de em­pren­de­do­res. ¡Y co­no­cí de to­do! Des­de al­guien co­mo Fé­lix Bru­na­to has­ta los ar­tis­tas de De La Guar­da, que co­men­za­ron co­mo un gru­po tea­tral del cir­cui­to no co­mer­cial o un­der­ground de Bue­nos Ai­res y hoy, des­de los Es­ta­dos Uni­dos, Eu­ro­pa y Asia, con­for­man va­rios elen­cos que rea­li­zan gi­ras mun­dia­les.

 

Es de­cir, no ha­ce fal­ta ser ri­co ni jo­ven ni ne­ce­sa­ria­men­te ha­ber pa­sa­do por la uni­ver­si­dad pa­ra em­pren­der. Lo que se ne­ce­si­ta —y es­to sí es irrem­pla­za­ble— es te­ner co­ra­je y con­vic­ción en lo que uno quie­re em­pren­der.

 

In­clu­so cuan­do exis­te la for­tu­na fa­mi­liar, el éxi­to del em­pren­di­mien­to no de­pen­de de ella. Es el ca­so, por ejem­plo, de Da­nie­la Kla­bin, la hi­ja del mag­na­te de una de las ma­yo­res em­pre­sas pa­pe­le­ras del Bra­sil. Cuan­do la co­no­cí, Da­nie­la co­men­za­ba una em­pre­sa dis­tri­bui­do­ra de co­mi­das a do­mi­ci­lio y lle­gó a ad­mi­nis­trar cien­tos de de­li­ve­ries pa­ra otros tan­tos res­tau­ran­tes en San Pa­blo y Rio de Ja­nei­ro. Sin im­por­tar­le su ori­gen y se­gu­ri­dad fa­mi­liar, su em­pu­je em­pren­de­dor era ad­mi­ra­ble.

 

Otro ejem­plo de co­ra­je y con­vic­ción es Alain Fa­vier, un me­xi­ca­no que co­men­zó fa­bri­can­do alar­mas pa­ra au­tos. Ca­si se fun­dió va­rias ve­ces, o di­cho en sus pro­pias pa­la­bras: “Te­nía gas­ta­das las sue­las de mis úni­cos za­pa­tos de tan­to ca­mi­nar la ca­lle pa­ra sal­var las deu­das que me aho­ga­ban”. Fi­nal­men­te con­vir­tió su ne­go­cio en una pla­ta­for­ma con una tec­no­lo­gía úni­ca en el mun­do pa­ra se­gu­ri­dad con­tra ro­bos en su­per­mer­ca­dos. Tie­ne a Ca­rre­four co­mo clien­te glo­bal y mu­chos mi­llo­nes de fac­tu­ra­ción.

 

¡Ni qué ha­blar del ma­tri­mo­nio de Ar­tu­ro Sán­chez y An­drea Fran­ces­chi­ni! Al que­dar sin tra­ba­jo y sin un pe­so en el ban­co, em­pe­za­ron a dis­tri­buir tor­tas a res­tau­ran­tes en la ciu­dad ar­gen­ti­na de Cór­do­ba. En sus co­mien­zos ha­cían las en­tre­gas via­jan­do en co­lec­ti­vo —co­mo lla­ma­mos en la Ar­gen­ti­na a los bu­ses ur­ba­nos y su­bur­ba­nos—. En el año 2003 abas­te­cían más del 10 % del mer­ca­do cor­do­bés de tor­tas, pro­du­cien­do más de 10.000 por mes. Cre­cie­ron al 100 por ciento anual en un pe­río­do tan re­ce­si­vo co­mo fue­ron los pri­me­ros años del nue­vo si­glo en la Ar­gen­ti­na.

 

En sín­te­sis, ¡hay tan­tos y tan­tos per­fi­les dis­tin­tos! Unos son jó­ve­nes; otros, muy ma­yo­res; los hay que tie­nen bri­llan­tes ca­rre­ras aca­dé­mi­cas y quie­nes nun­ca fue­ron a la uni­ver­si­dad; al­gu­nos no cuen­tan con una fa­mi­lia ri­ca de­trás, otros sí la tie­nen; pe­ro a to­dos los im­pul­sa el de­seo per­so­nal de em­pren­der su pro­pio pro­yec­to.

 

 

 

__ On­ce con­di­cio­nes de­ter­mi­nan­tes

 

de­trás del em­pren­de­dor

 

 

Aun­que pre­sen­tan tan­tos per­fi­les di­fe­ren­tes, exis­ten on­ce ele­men­tos co­mu­nes a los gran­des em­pren­de­do­res (pre­ci­sa­men­te, sus ini­cia­les for­man la pa­la­bra ‘em­pren­de­dor’):

 

1) Eman­ci­pa­ción: Más del 60 por cien­to de los gran­des em­pren­de­do­res di­cen que la bús­que­da de la li­ber­tad y la in­de­pen­den­cia es su prin­ci­pal mo­ti­va­ción pa­ra em­pren­der.

 

2) Mo­de­ra­ción en la am­bi­ción de di­ne­ro: Pa­ra­dó­ji­ca­men­te, la ma­yo­ría de los es­tu­dios mues­tra que só­lo el 20 por cien­to de los em­pren­de­do­res con­si­de­ran que el di­ne­ro es su prin­ci­pal mo­ti­va­ción pa­ra em­pren­der. La gran ma­yo­ría ve al di­ne­ro co­mo una con­se­cuen­cia ine­vi­ta­ble del em­pren­der exi­to­sa­men­te, no co­mo un ob­je­ti­vo en sí mis­mo.

 

3) Pa­sión: Em­pren­der es es­tar de­di­ca­do en men­te, cuer­po y al­ma to­do el tiem­po al pro­yec­to, aun­que es­to pue­da afec­tar un po­co las amis­ta­des y re­la­cio­nes fa­mi­lia­res.

 

4) Re­sul­ta­dos: Los gran­des em­pren­de­do­res sue­ñan, pe­ro so­bre to­do ha­cen, ha­cen y ha­cen. Mu­chos de ellos tie­nen gran­des ca­pa­ci­da­des in­te­lec­tua­les, pe­ro su fo­co siem­pre es­tá pues­to en lo­grar re­sul­ta­dos con­cre­tos.

 

5) Es­pi­ri­tua­li­dad: Los gran­des em­pren­de­do­res sue­len com­bi­nar su tra­ba­jo pro­fe­sio­nal con un pro­fun­do tra­ba­jo con­si­go mis­mos. He vis­to una po­si­ti­va co­rre­la­ción en­tre el éxi­to de los em­pren­de­do­res y su tra­ba­jo emo­cio­nal y es­pi­ri­tual pa­ra co­no­cer­se y me­jo­rar­se co­mo per­so­nas.

 

6) No­vi­cio (ac­ti­tud de apren­diz): Aun­que pue­da sor­pren­der a mu­chos, los gran­des em­pren­de­do­res mues­tran una gran hu­mil­dad y una vo­lun­tad per­ma­nen­te de apren­der. Sue­len ser lo opues­to del gran “sa­be­lo­to­do” que cree do­mi­nar el co­no­ci­mien­to hu­ma­no.

 

7) Dis­fru­te del ca­mi­no: Los gran­des em­pren­de­do­res en­cuen­tran un cu­rio­so equi­li­brio en­tre la du­re­za de sor­tear obs­tá­cu­los y el pla­cer y el hu­mor de dis­fru­tar ca­da pa­so que dan día a día.

 

8) Éxi­tos com­par­ti­dos: Los gran­des em­pren­de­do­res siem­pre ven a los in­te­gran­tes de su equi­po co­mo so­cios y bus­can for­mas de com­par­tir con ellos el va­lor crea­do.

 

9) De­ter­mi­na­ción: Los gran­des em­pren­de­do­res se to­man el tiem­po ne­ce­sa­rio pa­ra las de­ci­sio­nes pe­ro, una vez que las to­ma­ron, mues­tran gran se­gu­ri­dad y fir­me­za en sus ac­cio­nes.

 

10) Op­ti­mis­mo y sue­ños: To­dos tie­nen una cla­ra vi­sión y es­pe­ran­za so­bre ha­cia dón­de pue­den y quie­ren lle­var su fu­tu­ro y el de su em­pre­sa.

 

11) Res­pon­sa­bi­li­dad in­con­di­cio­nal (pro­ta­go­nis­mo): A di­fe­ren­cia de quie­nes asu­men el pa­pel de víc­ti­mas, que vi­ven cul­pan­do al con­tex­to y jus­ti­fi­can “lo que no ha­cen” por las co­sas que “les ha­cen”, los gran­des em­pren­de­do­res ac­túan co­mo pro­ta­go­nis­tas y asu­men una res­pon­sa­bi­li­dad in­con­di­cio­nal fren­te a su des­ti­no. Su ac­ti­tud más ca­rac­te­rís­ti­ca es: “Da­do el con­tex­to que me to­ca en­fren­tar, ¿có­mo de­ci­do res­pon­der?”. Es­to les da un sen­ti­do de com­pro­mi­so que los vuel­ve há­bi­les pa­ra su­pe­rar los obs­tá­cu­los.

 

 

Co­mo se ve en es­ta bre­ve lis­ta, hay mu­chos de­sa­fíos pa­ra ser “un gran em­pren­de­dor”… ¡y más aún en paí­ses en de­sa­rro­llo!

 

Hay una fra­se de Geor­ge Ber­nard Shaw so­bre las re­la­cio­nes de pa­re­ja que se apli­ca muy bien a la ac­ti­vi­dad em­pren­de­do­ra: “Cual­quier ton­to pue­de em­pe­zar una, pe­ro se re­quie­re de un ge­nio pa­ra ter­mi­nar­la exi­to­sa­men­te”.

 

 

 

__ El trián­gu­lo in­ver­ti­do

 

 

Po­de­mos ver el pro­ce­so em­pren­de­dor en la for­ma de un trián­gu­lo in­ver­ti­do, co­mo el de es­ta fi­gu­ra:

 

piramide-emprendedor.jpg

 

 
   


 


En el pun­to de apo­yo (el vér­ti­ce de aba­jo) es­tá el em­pren­de­dor; en el vér­ti­ce de la de­re­cha es­tá el ca­pi­tal y en el iz­quier­do, el pro­yec­to o la idea. To­do pro­ce­so em­pren­de­dor in­te­gra es­tos tres com­po­nen­tes. Cuan­do un em­pren­di­mien­to no es exi­to­so, siem­pre se de­be a por lo me­nos una de es­tas tres ra­zo­nes, o a al­gu­na com­bi­na­ción en­tre ellas: el em­pren­de­dor no fue bue­no, no ob­tu­vo el ca­pi­tal ne­ce­sa­rio o el pro­yec­to em­pren­di­do era equi­vo­ca­do.

 

Es­te trián­gu­lo ayu­da a en­ten­der por qué mu­cha gen­te cree que só­lo los hi­jos de ri­cos pue­den em­pren­der: pa­ra mu­chos em­pren­de­do­res, par­ti­cu­lar­men­te en paí­ses no de­sa­rro­lla­dos, la ma­yor di­fi­cul­tad es con­se­guir el ca­pi­tal se­mi­lla (seed mo­ney), es de­cir, los pri­me­ros mon­tos que per­mi­tan em­pe­zar. En es­te sen­ti­do, es cier­to que quie­nes tie­nen pa­dres ri­cos (y ge­ne­ro­sos, por­que los hay ri­cos que ja­más le dan un pe­so al hi­jo, ba­jo la pre­mi­sa “Se la tie­ne que ga­nar so­li­to”) sue­len te­ner la pun­ta del trián­gu­lo del ca­pi­tal más re­suel­ta que otros.

 

Pe­ro, si mi­ra­mos bien la fi­gu­ra, ve­mos que el trián­gu­lo se apo­ya en el pro­pio em­pren­de­dor. De su fir­me­za de­pen­de, en gran me­di­da, que el mo­de­lo no se de­rrum­be. El em­pren­de­dor bri­llan­te siem­pre lo­gra fi­nal­men­te el ca­pi­tal o el gran pro­yec­to. El em­pren­de­dor me­dio­cre, por más que ten­ga un pa­dre ri­co y ge­ne­ro­so, no es exi­to­so. Qui­zás el hi­jo de una per­so­na acau­da­la­da em­pie­ce con el pro­ble­ma del ca­pi­tal ca­si re­suel­to, pe­ro eso no le ga­ran­ti­za te­ner la idea ade­cua­da y me­nos aún que va­ya a ser un ex­ce­len­te em­pren­de­dor.

 

De to­dos mo­dos, mi ex­pe­rien­cia (y es­to no es en mo­do al­gu­no una re­gla si­no una sim­ple ob­ser­va­ción em­pí­ri­ca) es que mu­chos “hi­jos de pa­dres ri­cos” tie­nen ideas y ca­pi­tal de so­bra, pe­ro fa­llan es­pe­cial­men­te en los pun­tos 3 y 11 de la lis­ta del em­pren­de­dor: pa­sión y res­pon­sa­bi­li­dad in­con­di­cio­nal de pro­ta­go­nis­ta. Mu­chos, que con­ta­ban con ac­ce­so ca­si ili­mi­ta­do a ca­pi­tal por sus en­tor­nos fa­mi­lia­res, han ca­re­ci­do del ni­vel de “ham­bre” que ha­ce fal­ta pa­ra em­pren­der, y eso les ha res­ta­do em­pu­je a la ho­ra de afron­tar di­fi­cul­ta­des.

 

 

 

__ Em­pren­de­dor, ¿se na­ce o se ha­ce?

 

 

Hay quie­nes con­si­de­ran im­po­si­ble mo­di­fi­car cier­tas ca­rac­te­rís­ti­cas in­na­tas, y afir­man que es­to es lo de­ter­mi­nan­te a la ho­ra de em­pren­der. “Es un em­pren­de­dor na­to, ven­de co­mo na­die, ma­ne­ja gen­te co­mo na­die”, son fra­ses que oí­mos a dia­rio so­bre mu­chos em­pren­de­do­res exi­to­sos. En cam­bio, otros ase­gu­ran que “to­do se ha­ce, na­da es in­na­to, to­do se pue­de de­sa­rro­llar”.

 

Mi vi­sión es in­ter­me­dia. Creo que hay tres ca­pas o ni­ve­les de aná­li­sis que con­si­de­rar:

 

se-nace-o-se-hace.jpg

 

 

 


 

 

 

 

 

 
   

 

 

 

1) Una ca­pa de há­bi­tos téc­ni­cos fá­cil­men­te mo­di­fi­ca­bles y ad­qui­ri­bles. És­tos tie­nen que ver con la for­ma­ción y el apren­di­za­je edu­ca­ti­vo. Qué es un re­su­men de con­di­cio­nes o term sheet, có­mo lo­grar una aper­tu­ra del ca­pi­tal, có­mo de­sa­rro­llar una es­tra­te­gia co­mer­cial y fi­nan­cie­ra, có­mo ar­mar un plan de ne­go­cios (bu­si­ness plan), en­tre mu­chas otras cues­tio­nes, son co­no­ci­mien­tos y ha­bi­li­da­des que se ad­quie­ren con ca­pa­ci­ta­ción aca­dé­mi­ca y apren­di­za­je téc­ni­co.

 

Aun­que es la ca­pa más su­per­fi­cial o ex­ter­na, es un as­pec­to cen­tral, ya que re­su­me to­do el tra­ba­jo que se pue­de ha­cer, apren­dien­do en la di­men­sión téc­ni­ca las cla­ves del pro­ce­so em­pren­de­dor. For­ma­ción uni­ver­si­ta­ria, in­te­rac­cio­nes con men­to­res, es­tu­dios de una ra­ma de ac­ti­vi­dad pa­ra apren­der có­mo fun­cio­na, to­do es­to es fun­da­men­tal. Por ejem­plo: ¿có­mo voy a ne­go­ciar una in­ver­sión si no co­noz­co la for­ma de con­tac­tar a los po­si­bles in­ver­so­res?

 

2) En el otro ex­tre­mo, en lo más pro­fun­do del em­pren­de­dor, hay una ca­pa neu­ro­nal de ta­len­tos in­mo­di­fi­ca­bles, que sen­ci­lla­men­te se tie­nen o no se tie­nen. Son esas ha­bi­li­da­des que, co­mo sue­le de­cir­se, “se lle­van en la san­gre” y que es ini­ma­gi­na­ble que al­guien pue­da ad­qui­rir a vo­lun­tad, por mu­cho em­pe­ño que pon­ga. So­bre es­te pun­to es muy útil el tra­ba­jo de Mar­tin Se­lig­man, What you can Chan­ge… and what you can’t (“Qué pue­des cam­biar… y qué no”), don­de se mues­tra que hay pa­tro­nes re­cu­rren­tes de pen­sa­mien­to y com­por­ta­mien­to que per­te­ne­cen a la fi­sio­lo­gía de ca­da uno, pro­duc­to de la ge­né­ti­ca y las in­fluen­cias an­te­rio­res a la pu­ber­tad que de­ter­mi­nan el sis­te­ma neu­ro­ló­gi­co. Co­mo di­ce mi so­cio de Axia­lent, Fred Kof­man: “No im­por­ta cuán­to tiem­po pa­se en­tre­nan­do, nun­ca voy a ju­gar bás­quet co­mo Mi­chael Jor­dan, ni fút­bol co­mo Ma­ra­do­na, ni a to­car el vio­lín co­mo Isaac Stern. Pue­do ju­gar me­jor de lo que lo ha­go hoy, pe­ro nun­ca se­ré un world class per­for­mer, una es­tre­lla de ni­vel in­ter­na­cio­nal”.

 

En el mun­do em­pren­de­dor ocu­rre al­go pa­re­ci­do. Es muy pro­ba­ble que no lo­gre te­ner el ca­ris­ma de Bill Clin­ton o la vi­sión de Bill Ga­tes; pe­ro la pre­gun­ta es si eso es lo úni­co que im­por­ta o si lo re­le­van­te es que ha­ga lo me­jor den­tro de mis po­si­bi­li­da­des.

 

3) En­tre am­bos ex­tre­mos, en­tre lo cla­ra­men­te mo­di­fi­ca­ble y lo in­mo­di­fi­ca­ble, es­tá lo que Kof­man lla­ma el “área gris de lo tal vez mo­di­fi­ca­ble”. Se tra­ta de lo que con Fred lla­ma­mos me­ta-ha­bi­li­da­des. Son, pre­ci­sa­men­te, esas ca­rac­te­rís­ti­cas que re­su­mí en la lis­ta de las on­ce con­di­cio­nes co­mu­nes del em­pren­de­dor.

 

Si el em­pren­de­dor tie­ne un fir­me com­pro­mi­so pa­ra me­jo­rar sus ha­bi­li­da­des, no le bas­ta­rá apren­der la di­men­sión téc­ni­ca. És­ta es ne­ce­sa­ria pe­ro no su­fi­cien­te; con ella se­rá “un em­pren­de­dor más ca­pa­ci­ta­do téc­ni­ca­men­te, pe­ro que es igual que an­tes en el nú­cleo”. Lo que lo con­ver­ti­rá real­men­te en un em­pren­de­dor mu­cho me­jor es de­sa­rro­llar esas on­ce con­di­cio­nes: per­mi­tir­se so­ñar, asu­mir un pa­pel de pro­ta­go­nis­ta con­ti­nua­men­te dis­pues­to al apren­di­za­je y el tra­ba­jo in­ter­no, de­sa­rro­llar su au­toes­ti­ma pa­ra lo­grar ma­yor fir­me­za en sus de­ci­sio­nes, ena­mo­rar­se con pa­sión de su pro­yec­to y com­pro­me­ter­se in­con­di­cioal­men­te con él, apren­der a com­par­tir con su equi­po, to­mar ries­gos pa­ra lo­grar su in­de­pen­den­cia y, so­bre to­do, apren­der a di­ver­tir­se en el pro­ce­so de sus pro­pios acier­tos y erro­res.

 

Es­tas me­ta-ha­bi­li­da­des se pue­den de­sa­rro­llar, in­de­pen­dien­te­men­te de la di­men­sión in­mo­di­fi­ca­ble de ca­da uno de no­so­tros. Se tra­ta de una cues­tión de gra­dos y me­jo­ra con­ti­nua. Na­die tie­ne el tí­tu­lo de “apren­diz per­ma­nen­te” o de “100% de au­toes­ti­ma” de una vez y pa­ra siem­pre. To­das es­tas ca­pa­ci­da­des se van mo­de­lan­do en el tiem­po. Siem­pre, cla­ro es­tá, que el em­pren­de­dor ten­ga un fir­me in­te­rés en de­sa­rro­llar­las y lo­gre ver­las co­mo un cla­ro mul­ti­pli­ca­dor de su po­ten­cial em­pren­de­dor.

 

 

 

__ ¿Por qué em­pren­der?

 

 

Hay mu­chas ra­zo­nes pa­ra que al­guien de­ci­da ser em­pren­de­dor. A gran­des ras­gos po­de­mos cla­si­fi­car a quie­nes em­pren­den en tres gru­pos, que res­pon­den a tres ti­pos de mo­ti­va­cio­nes y ac­ti­tu­des:

 

1) Los lu­cha­do­res. Son quie­nes ven el pro­ce­so em­pren­de­dor co­mo la úni­ca ma­ne­ra de sub­sis­tir, an­te la im­po­si­bi­li­dad de ser par­te de un pro­yec­to exis­ten­te. Yo lla­mo “lu­cha­dor” a aquel que en ver­dad no de­ci­de ser em­pren­de­dor. Em­pren­de por­que es la úni­ca al­ter­na­ti­va que tie­ne. Por dis­tin­tas ra­zo­nes se le ha­ce im­po­si­ble tra­ba­jar pa­ra otro en un em­pleo es­ta­ble y pre­vi­si­ble, y por eso co­mien­za a em­pren­der co­mo pue­de. El ejem­plo más cla­ro aquí es el ta­xis­ta que op­ta por usar el po­co ca­pi­tal que le que­da pa­ra com­prar un au­to y con­ver­tir­lo en su fuen­te de tra­ba­jo. Mu­chos de ellos de­sea­rían de­sa­rro­llar otra ac­ti­vi­dad, pe­ro las cir­cuns­tan­cias del con­tex­to los lle­van a ha­cer lo que ha­cen.

 

2) Los ca­za-olas. Son quie­nes se mon­tan so­bre gran­des on­das de mo­da —muy tí­pi­cas, so­bre to­do, en paí­ses en de­sa­rro­llo— en bus­ca de for­tu­na. Co­mo en el surf, pa­san de ola en ola sin de­ma­sia­do com­pro­mi­so con nin­gu­na de ellas. Hoy pue­den abrir una tien­da de ar­tí­cu­los de­por­ti­vos, ma­ña­na qui­zás una pis­ta de pa­ti­na­je so­bre hie­lo, en el fu­tu­ro tal vez bus­quen for­mar una ban­da de rock y, ¿quién sa­be?, tal vez ter­mi­nen dan­do cur­sos de yo­ga, se­gún el boom del mo­men­to.

 

3) Los gla­dia­do­res. Son quie­nes sien­ten el pro­ce­so em­pren­de­dor en la san­gre y van a ser­lo in­de­pen­dien­te­men­te del con­tex­to. Aun te­nien­do otras op­cio­nes, eli­gen es­ta ac­ti­vi­dad co­mo su pro­fe­sión, y aun­que bus­can sa­car el me­jor pro­ve­cho de las opor­tu­ni­da­des, se com­pro­me­ten con lo que rea­li­zan, más allá de las mo­das o las cir­cuns­tan­cias. Son los em­pren­de­do­res, sin más.

 

 

 

__ La di­fe­ren­cia en­tre éxi­to y fra­ca­so

 

 

De es­tos tres gru­pos, el que sue­le es­tar pre­des­ti­na­do al fra­ca­so es el de los ca­za-olas. Co­no­cí, por ejem­plo, cien­tos de per­so­nas que, con el boom de In­ter­net, op­ta­ron por de­jar sus ca­rre­ras cor­po­ra­ti­vas en pos de “ca­zar for­tu­nas” en em­pren­di­mien­tos vin­cu­la­dos a la red. La ex­plo­sión de los mer­ca­dos de ca­pi­ta­les en esos años ge­ne­ra­ba re­tor­nos tan atrac­ti­vos, que mu­chos ca­za-olas di­je­ron “¡Ahí voy!”. Si la for­tu­na hu­bie­ra es­ta­do en el ba­llet clá­si­co, ca­si to­dos ellos ha­brían com­pra­do za­pa­ti­llas de bai­le.

 

El pro­ble­ma es que el pro­ce­so em­pren­de­dor tie­ne una can­ti­dad enor­me de obs­tá­cu­los, y la di­fe­ren­cia en­tre los em­pren­de­do­res exi­to­sos y quie­nes no lo son es­tá, jus­ta­men­te, en la ma­ne­ra de afron­tar con en­te­re­za y al­tu­ra esas di­fi­cul­ta­des.

 

La ma­yo­ría de los ca­za-olas que co­no­cí, an­te los pri­me­ros obs­tá­cu­los de­sa­fian­tes, op­ta­ron por re­le­gar­se y vol­ver al mun­do de la se­gu­ri­dad de un em­pleo. Vol­vien­do a nues­tra lis­ta de on­ce con­di­cio­nes del emprendedor, el ca­za-olas sue­le fla­quear en la ma­yo­ría de esas me­ta-ha­bi­li­da­des; pe­ro es­pe­cial­men­te fra­ca­sa en los pun­tos 2, 3, 9 y 11: tie­ne de­ma­sia­da am­bi­ción por ha­cer di­ne­ro rá­pi­da­men­te, no po­ne la pa­sión ne­ce­sa­ria, no es fir­me en sus de­ci­sio­nes y, so­bre to­do, no asu­me un pro­fun­do com­pro­mi­so con lo que em­pren­de.

 

En el gru­po de los lu­cha­do­res es­tán mu­chos de los pe­que­ños em­pre­sa­rios de los paí­ses en de­sa­rro­llo. Pa­ra ver su im­por­tan­cia en la eco­no­mía de es­tas re­gio­nes bas­ta de­cir que en La­ti­noa­mé­ri­ca más del 75 por cien­to de la ma­sa la­bo­ral es­tá ocu­pa­da por em­pre­sas con me­nos de cin­co em­plea­dos, mu­chas de ellas ba­jo la for­ma de ne­go­cios fa­mi­lia­res. Al­gu­nos de es­tos em­pren­di­mien­tos son exi­to­sos, otros no tan­to, otros fra­ca­san. En ca­da ca­so ha­bría que es­tu­diar qué lle­vó a uno u otro re­sul­ta­do, pe­ro ge­ne­ral­men­te el vér­ti­ce que a la lar­ga lo de­ter­mi­na es el pun­to de apo­yo de nues­tro trián­gu­lo: el em­pren­de­dor.

 

Hay lu­cha­do­res que su­pie­ron ha­cer fren­te a los de­sa­fíos y ter­mi­na­ron cons­tru­yen­do im­pe­rios. Pien­so, por ejem­plo, en la fa­mi­lia Pa­ga­ni en la Ar­gen­ti­na, que creó al gi­gan­te agroa­li­men­ta­rio mun­dial Ar­cor, o en Car­los Al­ber­to “Be­to” Si­cu­pi­ra, que en el Bra­sil li­de­ró Lo­jas Ame­ri­ca­nas y lue­go el Ban­co Ga­ran­tia. Em­pe­za­ron co­mo lu­cha­do­res, ca­si sin te­ner op­ción. Lo lla­ma­ti­vo en es­tos y otros ca­sos es que cuan­do lo­gra­ron cons­truir enor­mes em­pre­sas y hu­bie­ran po­di­do vol­car­se a la ac­ti­vi­dad cor­po­ra­ti­va en ellas, de­ci­die­ron se­guir en el mun­do em­pren­de­dor, en­ca­ran­do nue­vos de­sa­fíos. En ese pun­to, la di­vi­sión en­tre ha­ber em­pren­di­do por ne­ce­si­dad o por elec­ción de­sa­pa­re­ce.

 

Los gla­dia­do­res, por su par­te, sue­len ser ma­yo­ría en­tre los em­pren­de­do­res de paí­ses de­sa­rro­lla­dos. En los Es­ta­dos Uni­dos, por ejem­plo, en ge­ne­ral los em­pren­de­do­res son quie­nes han de­ci­di­do ser­lo, a pe­sar de te­ner al­ter­na­ti­vas dis­po­ni­bles. Hay dos da­tos muy sig­ni­fi­ca­ti­vos al res­pec­to: en la dé­ca­da de los no­ven­ta, en los Es­ta­dos Uni­dos, el 90 por ciento del em­pleo ge­ne­ra­do y el 95 por cien­to de las in­no­va­cio­nes sur­gie­ron de em­pre­sas em­pren­de­do­ras. Son el gran mo­tor de la eco­no­mía nor­tea­me­ri­ca­na y, en gran me­di­da, la ra­zón de su cre­ci­mien­to.

 

 

Tan­to en los paí­ses de­sa­rro­lla­dos co­mo en de­sa­rro­llo, en­tre los gla­dia­do­res en­con­tra­mos a quie­nes han te­ni­do ma­yor éxi­to. Es que se tra­ta de quie­nes se for­ma­ron pa­ra em­pren­der, lo eli­gie­ron co­mo su pro­fe­sión y es­tán dis­pues­tos a en­fren­tar los obs­tá­cu­los y ha­llar su ca­mi­no, cual­quie­ra sea el con­tex­to en que de­ban ac­tuar. Cuan­do, por ejem­plo, co­no­cí a An­tô­nio Bonch­ris­tia­no, fun­da­dor de Sub­ma­ri­no; a Wen­ces­lao Ca­sa­res, crea­dor del por­tal fi­nan­cie­ro de In­ter­net Pa­ta­gon; a Se­bas­tián Po­pik, con Sa­lu­tia; a Alex Oxen­ford, con su por­tal de ven­tas De­Re­ma­te; a Mar­cos Gal­pe­rin, con Mer­ca­do Li­bre, o a Mar­co Gi­ber­ti, con EJ­Krau­se, era ca­si evi­den­te que, tar­de o tem­pra­no, iban a ser exi­to­sos: to­dos ellos te­nían esa ra­ra com­bi­na­ción en­tre un gran co­no­ci­mien­to téc­ni­co (en al­gu­nos de ellos, ob­te­ni­do de ma­ne­ra in­tui­ti­va, pe­ro de­sa­rro­lla­do al fin) y esas on­ce cua­li­da­des del gran em­pren­de­dor, que les per­mi­tía es­tar pre­pa­ra­dos pa­ra ca­si cual­quier tor­men­ta.

 

Anuncios

4 comentarios »

  1. por favor emviarme conceptos y teorías de; financiamiento, capacitación y rentabilidad. tambien
    temas acerca de las mypes..muchas gracias
    atte gsus a este mi correo gsux_sex@hotmail.com

    Comentario por gsus — septiembre 28, 2008 @ 2:44 am

  2. […] es un super emprendedor! es uno de los fundadores de Officenet (Bio), antes había escrito sobre Andi Freyre, su socio en Officenet. Hoy me toca agradecerle a Santi por responder un comment que dejé en su […]

    Pingback por Riesgos del Optimismo? « Por ahora sin tìtulo — diciembre 23, 2008 @ 1:29 pm

  3. me ra

    Comentario por jeisson julian marin — septiembre 14, 2009 @ 10:01 pm

  4. Muy bueno,son unos fenómenos, saludos!

    Comentario por facu019 — abril 21, 2010 @ 9:48 pm


RSS feed for comments on this post. TrackBack URI

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

Blog de WordPress.com.

A %d blogueros les gusta esto: